С Ярославом Шиллером общались Борис Агатов, независимый эксперт по инновациям в ритейле и Ольга Жукова, главный редактор New Retail.

 

ПРО ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗЛИЧНЫХ ФОРМАТОВ

Какие ритейл форматы на рубеже 10-15 лет будут успешны, а какие ожидают большие проблемы и даже гибель?

– В первую очередь под угрозой находится формат гипермаркета, и здесь мы говорим о потере инвестиционной и экономической целесообразности. Видно, что формат активно теряет свою привлекательность с точки зрения финансовой отдачи. Большие коробки, большие парковки, большие инвестиции, гигантские операционные расходы, с этой позиции гипермаркеты становятся всё менее привлекательны. 

Кадровая проблема в гипермаркетах также стоит особенно остро, – 200-400 сотрудников в штате, и в условиях нехватки линейного персонала гипермаркеты максимально чувствуют этот дефицит. И, конечно, эти торговые объекты крайне сложны в управлении. 

Рост онлайн-торговли особенно сильно ударяет именно по формату гипермаркетов, так как хорошие сезонные не продуктовые предложения по привлекательным ценам были сильным преимуществом гипермаркетов, а интернет такое преимущество размыл. 

Всё это наложилось на изменение покупательских ожиданий, ведь потребители быстро привыкли к удобству шопинга и не хотят ехать куда-то за покупками, оставлять машину в 500 метрах от входа, потом с нагруженной тележкой добираться до авто, выгружаться и снова ехать в пробках домой. 

Но всё же главная причина в экономике гипермаркетов. Если бы она складывалась, ритейлеры, работающие в этом формате, меняли бы его, «докручивали», настраивали, скажем, носили бы на руках посетителя от машины и обратно (смеется). Но экономика и так не складывается, и это ключевая причина нежизнеспособности такого формата. Но ничто не уходит в никуда, и снижение востребованности гипермаркетов приводит к развитию супермаркетов. А в России пока нет «идеального супермаркета»…

Вы планировали обновление супермаркетов «Слата», возможно, Вы как раз и хотите создать такой «идеальный» супермаркет?

– Конечно, пробовать нужно, но идеальные вещи создает только природа…

Мы запустили тестовый вариант обновленного супермаркета, правда пандемия немного задержала нас в развитии нового формата. Проект называется «Слата – два мира», и мы называем его «супермаркет proximity», то есть небольшой удобный магазин площадью около 600 квадратных метров. Ассортимент магазина – около 6000 SKU, то есть товарное предложение не «раздуто» как во многих супермаркетах, а максимально адаптировано под самые популярные покупательские запросы с упором на категории фреш.


 
Какой у Вас в сознании был референс, пример подобного супермаркета?

– За основу мы брали мою любимую испанскую сеть Mercadona. Они долгое время пытались работать, основываясь на доступном ценовом предложении, и эффективность была достаточно низкой. Но сделано на старте это было совершенно осознанно, – покупателя нужно было привлечь в новые магазины, в новый формат, и цель была достигнута. 

А в чем идеальность Mercadona?

– Это очень понятный магазин: мясо, рыба, овощи и фрукты, три главных «бастиона». При этом магазин технологичный, со сканами, кассами самообслуживания и прочими современными решениями для удобства покупателя. 

Бакалея, нон фуд по цене и выкладке практически на уровне дискаунтера, но все, что касается фреша – не вызывает у покупателя сомнений. Мясо нарезают у клиента на глазах, свежайшая рыба, овощи и фрукты. И, несмотря на сравнительно небольшую площадь супермаркетов, покупки там гипермаркетные – классические тележки, нагруженные с горой. 

Если сравнивать Россию с Европой, Америкой, Африкой, – в чем основные отличия? В каком направлении идет российский ритейл?

– Идея гипермаркета появилась во Франции, потом была адаптирована на американском рынке, почему именно в этих странах? Скажем в США, несмотря на рост онлайна, Walmart правит бал и практически остается непобедимым. В этих странах устойчивости гипермаркетов способствуют большие расстояния, – большая коробка, парковка – потом демократизация автомобилей в начале прошлого века, еще появление такой вещи как холодильник. 

Во Франции еще и высокая плотность населения на квадратный километр, в 10 раз больше, чем в той же Сибири. То есть изначально была масса людей, которая потенциально могла регулярно закупаться товарами в «больших коробках». 

Я помню, как я поехал в самый большой Carrefour в Париже и заблудился в нем. Это целый город, торговый зал площадью 25000 квадратных метров, с перекрестками, указателями, и отделы как названия улиц. И до сих пор такой гигантский формат в Европе неплохо работает, хотя постепенно и сокращает свое присутствие на европейском рынке. И опять же уходит по причине снижения экономики формата параллельно со снижением покупательской способности населения. 

Тут на память приходят гипермаркеты Geant от Cazino Group. Это были отличные объекты, но уже 10-15 лет тому назад Cazino начала сворачивать формат гипермаркетов и активно инвестировать в торговые центры. Уже тогда они почувствовали, что с точки зрения бизнеса и экономики ТЦ более перспективны, чем «гиперы». 

Я думаю, что в Америке гипермаркеты будут жить еще достаточно долго по причине больших расстояний, но всё равно будут переформатироваться в сторону центров выдачи заказов и консолидации всего доступного товара. То же самое касается Австралии, где по причине ландшафта и тех же расстояний человеку приходится раз в месяц ехать через стада кенгуру и забивать грузовик продуктами и товарами. Система магазинов у дома там развита слабо, и пока такой формат шопинга остается актуальным. 

А для развития «Слата», «ХлебСоль» Вы ориентиры берете в Европейском ритейле или всё же в России?

– Для «Слата – два мира» ориентир – испанская  Mercadona, как я уже сказал ранее. Для «ХлебСоль» многое взято из начальной стадии развития польской сети Biedronka. Это лидер польского розничного рынка, одна из крупнейших торговых компаний в Европе. Но мы ведь понимаем, что нельзя просто взять концепцию польского, чешского или французского ритейлера и перенести ее на российский рынок. Надо брать базовую концепцию и разбирать ее на элементы – что именно адаптирует формат к конкретному рынку, и уже, исходя из ключевых элементов, выстраивать формат, который будет работать в реалиях другого рынка.

Особый фактор здесь – доступность недвижимости, ведь площадь «ХлебСоль» в 300-350 квадратов взялась не из воздуха. В первую очередь, такие локации на рынке есть в достаточном количестве. И далее уже учитывается экономика – потенциальный оборот с такой площади, операционные затраты, необходимый персонал и так далее. 



 

ПРО ЖЕСТКИЕ ДИСКАУНТЕРЫ

Раз мы заговорили об эстетике, хочу задать вопрос о хард дискаунтерах. Они начинались и долгое время оставались для потребителей «товарными свалками». Сейчас многие уже вкладывают деньги в концепции и даже в дорогостоящие технологии. Зачем это дискаунтерам? Просто привлекательной цены уже мало? Что будет дальше?

– Хард дискаунтеры проходят процесс супермаркетизации и … перестают быть хард дискаунтерами, начинают конкурировать друг с другом, а на одной цене такая конкуренция невозможна. 

Магазины, которые были и остаются, как вы говорите, «товарными свалками» не капитализируются. Их стратегия – быстро открыть магазин, и когда будет потребность – быстро его закрыть. В них нет и понятия «ассортиментная матрица», вернее ассортимент привязан к цене. Какой товар по цене ритейлера устраивает, такой товар и будет на полках без какого-либо четкого позиционирования и отслеживания ожиданий покупателей. 

Так, например, в Германии супермаркетизация дискаунтеров достигла такого уровня, что на рынке не осталось ни одного хард дискаунтера, и уже нужно запустить хотя бы один. Рынок ждет.

А что это за магазин? Основные черты.

– Площадь до 600 квадратных метров, матрица – 600 SKU и цены на 20-30% ниже цен в супермаркетах. 

Зимой 2019 года «Светофор» открыл первый магазин в Германии и был вынужден его закрыть через три дня, – покупатели просто раскупили весь товар, а новый привезти не успели …

– Так, конечно! Не нужно открывать магазин для такой торговли. Достаточно на рынке поставить фургон, объявить ценник ниже рынка на 30%, и за сутки всё раскупят. 

В условиях супермаркетизации дискаунтеров и усиления конкуренции между ними что остается главным преимуществом? В чём нужно обеспечивать отличие от других игроков?

– В первую очередь это ассортимент, его широта. У всех 1200 SKU, у меня 1300. Все подняли до 1300, у меня 1500, и так далее. В Lidl, например, сейчас уже более 4000 SKU, а начинали они с 800, где порядка 80% - собственные торговые марки.


 
Говоря о ваших сетях, конкуренция между «Слата» и «ХлебСоль» усиливается?

– Она, безусловно, есть. Структурно у нас так построено, что у обеих сетей отдельные коммерческие и операционные отделы. У каждой сети свой маркетинговый отдел. Можно даже сказать, что мы сами для себя создали конкурента, но не создали бы мы, создал бы кто-то другой. А сейчас мы можем этой конкуренцией управлять.

В перспективе 3-5 лет какая доля будет жестких, «мягких» дискаунтеров, супермаркетов? К чему идет рынок с точки зрения долей форматов?

– Я бы не разделял дискаунтеры на мягкие и жесткие, – всё это один формат, где в матрице 800-1300 SKU и площадь до 500 квадратов. Я думаю, на горизонте 10-15 лет они будут занимать около 50% рынка. 

Но развитие формата напрямую зависит от развития окружающей среды и потребителя. Если будет человек в сибирской тайге выходить раз в месяц в небольшой магазин, затовариваться фургоном и уходить обратно в леса (так сейчас многие поступают), то и магазинам развитие ни к чему. Небольших торговых точек с базовым ассортиментом – картошка, соль, сахар, чай – будет достаточно. 

В тайге можно поставить точки click&collect. Человек будет по GPS определять эту точку и забирать товар.

– Да, вполне. Доставлять туда товары дронами. Очень может быть…

 
 
 

ПРО CONVENIENCE STORE

На сибирском рынке у какого формата особый потенциал?

– Здесь огромный потенциал у convenience store, и мы как раз открыли такой магазин и тестируем его. В принципе, в России пока нет настоящего конвиниенс стора. С падением гипермаркетов и нестабильной работой больших супермаркетов для крупных игроков, имеющих возможности для инвестирования в логистику и желающих получать прибыль не на горизонте 7-10 лет, а гораздо раньше, convenience store – это очень интересный формат и огромный пласт для развития розницы. 

Вы говорите, что настоящего convenience store не существует. Вы считаете, что на рынке все еще есть «чистые» форматы без примесей?

– Да, пожалуй, Вы правы. Как нет идеального человека, так и не существует идеального формата. Но всё же есть некая структура базовая, и я считаю, что идеальный convenience store может быть. В моем представлении это 80-100 квадратных метров, 1-2 сотрудника, ассортимент 800-1000 SKU и маржинальность на уровне супермаркета или супермаркета+. В развитии ассортиментная матрица может достигать и 2500-2800 SKU. 

В логистике, окне поставок, управлении потерями, выкладке convenience store – это высший пилотаж ритейла, и за этим форматом будущее. Многое от convenience store есть в магазинах на заправках.



 

ПРО ПОСЛЕДНЮЮ МИЛЮ И ИНТЕРНЕТ

Сейчас правит бал доставка. В условиях, когда покупатели переместились в онлайн и активно заказывают товары самых разных категорий, важность доставки трудно переоценить. Как Вы видите последнюю милю, в принципе развитие сервисов доставки, ведь экономики там нет?

– Самая большая проблема последней мили связана с продуктами категории ультра фреш со сроком годности 1-2 дня, и вот задача – получить заказ, обработать, консолидировать с другими заказами для оптимизации и доставить, и чтобы весь этот комплекс действий уместился в 48 часов. Это сложно.

Развитие сектора во многом зависит от инвестиций крупных игроков, ведь если инвестиции будут продолжаться, есть шанс, что со временем кто-то придумает новую гениальную модель, в которой сойдутся и быстрая доставка, и качество, и нормальная цена. Но это должны быть долгосрочные проекты. Пока компании инвестируют и ждут быстрого результата, проекты не «выстрелят». 

У «Слата» ведь запущена доставка?

– Да, такая обычная примитивная сибирская интернет-доставка. Сайт, телефон, реклама в магазине и, если кто-то хочет больше времени провести с семьей или в другом месте, можно по телефону надиктовать список товаров и получить его.  

Если в доставке нет прибыльности, может ли произойти возврат в офлайн? Возьмет и «схлопнется» вся эта доставочная надстройка…

– Еще несколько лет назад доступность Интернета в мире была во много раз хуже, его развитие привело к тому, что мир стал очень «компактным». Можно представить, что в скором времени одна глобальная компания будет иметь вокруг Земли несколько тысяч саттелитов (спутников, раздающих интеренет), которые будут давать доступ к глобальной сети для всех людей за 5 долларов в месяц. Это изменит бизнес и сократит вход в него. 

Всего пару десятилетий назад торговый бизнес был очень простым: купил в одной точке товар за одну цену, прибавил 50% стоимости и продал в другом месте. И торговля всегда была бизнесом, который требовал для эффективности низких вложений и достаточно быстро давал финансовый результат, сейчас требуются большие вложения, чтобы оставаться в этом бизнесе.



 

ПРО ЭКОСИСТЕМЫ

Как вы относитесь к экосистемам? К тому, что крупные компании стремятся замкнуть в одном контуре практически все, тем самым создавая угрозу для других игроков, особенно для средних компаний.

– Я считаю, что нельзя всё делать хорошо. Возможность делать крупные инвестиции в разные направления не делает компанию большим мастером во всех сегментах, попадающих в поле ее интереса. Сейчас даже происходит острая фаза «болезни роста», когда сами экосистемные компании не могут справиться со всеми направлениями, которые они пытаются развивать. Они предоставляют услуги, качество которых ниже, чем у компаний, специализирующихся на том или ином сервисе. 

В принципе попытки искусственно создать экосистему, на мой взгляд, это тупиковая история. Отсюда и рекомендация предпринимателям – любить свой сегмент бизнеса и делать свою работу хорошо. С таким подходом они никогда не потеряют клиентов, прибыли, и экосистемам их никогда не победить. 

А стоит небольшим и средним предпринимателям объединяться в отраслевые союзы, чтобы противостоять экосистемам?

– Объединяться небольшим игрокам, чтобы получить доступ к какому-то дорогому инструменту, например, персональным данным, обязательно надо. Единственное – каждый бизнес должен оставаться при этом самостоятельной единицей. Пытаться строить общую идеологию на основании общего пользования инструментом не получится, – всегда кто-то будет сильнее, кто-то слабее, и обязательно возникнет конкуренция, и кто-то захочет диктовать условия.

ПРО ДЕФИЦИТ ЛИНЕЙНОГО ПЕРСОНАЛА

Проблема дефицита персонала в ритейле сейчас стоит очень остро. Какие варианты ее решения Вы считаете максимально эффективными? Автоматизация, посменное привлечение, ведь ситуация будет только ухудшаться?

– Да, проблема дефицита персонала касается и нас в «Слата». С точки зрения бизнеса частичное решение проблемы я вижу в том, чтобы делать процессы максимально простыми, отдавать некоторые вещи на плечи привлеченного персонала и автоматизировать всё, что возможно, тем самым, сокращая сложности с обучением сотрудников.

Есть, конечно, другой выход, но он находится между экономикой и… политикой…

Какой?

– Просто в Сибири должно жить в два раза больше людей, и проблема персонала будет решена. Например, поставить задачу, чтобы через 20 лет на территории между Уралом и Владивостоком жило 100 миллионов людей против нынешних 25 миллионов. Это будет огромный толчок для развития инфраструктуры, в которой, конечно же, будет много возможностей для продавцов и линейного персонала с прежним уровнем заработной платы. 

По мнению ученых, Сибирь – одно из самых комфортных и экологичных мест для жизни на Земле, с самым чистым воздухом, огромными запасами чистой пресной воды, только температура чуть ниже средней мировой. Но в целом убедить жителей многих менее комфортных регионов планеты переселиться в Сибирь можно.

ПРО СТМ (PRIVATE LABEL)

СТМ – интересный инструмент, о котором очень много говорили три года назад, сейчас уже говорят меньше. Насколько важны СТМ для ритейлера и каким Вы видите развитие этого сегмента?

– СТМ – очень важный элемент ритейла, который позволяет ритейлеру отстраиваться от конкурентов. Однако в России есть много производителей собственной продукции, брендов, которые производят СТМ для других ритейлеров. Это совершенно нерабочая схема. По-настоящему эффективно можно работать с private labels только, когда на рынке есть производители, которые специализируются на производстве СТМ под заказ, так это работает и в Европе. 

Например, производитель газированной воды, просто производитель, без марки. Он подписывает контракты с 3-4 брендами, запускает линии в соответствии с технологическими требованиями каждого заказчика и производит для них СТМ. В таком случае производитель не воспринимает своих партнеров как конкурентов, он нейтрален. 

Заканчивается срок одного контракта, он заключает другой, не гонится за количеством партнеров, а решает задачу качества и объема. 

Если переключить внимание с СТМ на брендированные товары, как считаете – есть ли незаменимые товары, марки? Насколько состоятельна стратегия снимать с полок товары поставщиков, с которыми не удалось договориться об условиях партнерства?

– Да, я считаю, что незаменимые товары существуют.  И как раз здесь можно вернуться к СТМ, которые не могут заменить многие популярные марки. Вспоминается в этом контексте сеть Leader Price, матрица которого на 100% состояла из товаров под собственной маркой. Сперва аудитория хорошо восприняла бренд, и сеть активно развивалась, но в 2020 году она перестала существовать как раз по причине невозможности конкурировать с мультибрендовыми сетями. 

И в отношении невозможности договариваться с поставщиками я считаю, что это противоречит бизнесу. Партнерские взаимоотношения должны быть win win, когда диалог становится не партнерским, бизнес обязательно «отомстит». Бренды и ритейлеры не могут работать друг без друга, и нужно договариваться и выстраивать максимально прозрачную коммуникацию.
 

ПРО БУДУЩЕЕ РИТЕЙЛА

В финале нашего разговора традиционный вопрос – куда идет мир в торговле и потреблении?

– Я размышлял над тем, куда идет мир в контексте потребления, товаров, бизнеса, и у меня возникла идея, что в будущем бизнесом будет … сама жизнь. 

То есть человек будет зарабатывать просто на том, что живет, использует товары и рекомендует их другим. За такие услуги они будет получать баллы, которые можно будет тратить на те же товары и услуги. Продавец будет отдавать свои продукты бесплатно только для того чтобы освободить склады, а кешбек будет больше, чем сумма покупки. 

Страшновато, конечно, но с развитием автоматизации, роботизации бизнес особенно остро поймет, что человеку нужен, в общем-то, достаточно ограниченный набор товаров и свобода в принятии решений. 


Благодарим пресс-службу «Восточного союза» за помощь в организации интервью с Ярославом Шиллером, Исполнительным директором сетей «Слата», «ХлебСоль» и дистрибьюторской компании «Слата».
 

Эксклюзивно для New Retail.