Я. Шиллер: Как и многие другие ритейлеры, мы тоже до карантина не делали упор на раскрутке интернет-­канала, рассматривая доставку как дополнительную услугу. Но в период карантина все изменилось – количество интернет-­заказов у нас сразу же выросло примерно в 4‑5 раз. И на сегодняшний день у нас есть специальное подразделение, которое занимается исключительно этим направлением, функционирует даркстор и есть множество планов по дальнейшему расширению онлайн-­продаж, например, путем подключения к маркетплейсам.

 

 

Я. Шиллер: Скажу как есть – самым слабым звеном оказалась собственно интернет-­доставка, поскольку она не была приоритетным направлением. И мы получили хорошие уроки по многим «предметам» – по сбору заказов, логистике, коммуникациям с клиентами. И если до пандемии мы находились на уровне «детского сада», то теперь уже как минимум выросли до «школьников». Сейчас, если клиент делает заказ до обеда, он получает его в конце дня, а если после обеда – то в первой половине следующего. Но на первом этапе пандемии нам пришлось столкнуться с серьезным недовольством клиентов, поскольку ждать заказ им приходилось до семи дней. В ­какой-то момент даже казалось, что наступил настоящий коллапс. Возросло не только количество заказов в онлайне, но и средний чек, который составил на тот момент 2,5 тыс. руб. Однако все это не помешало нам запустить интернет-­доставку, помимо Иркутска, в Братске, Ангарске и Шелехове и временно перевести два супермаркета «Слата» в формат дарсктора. И хотя они, конечно, не были заточены на логистические операции, этот шаг позволил закрыть потребности города. Теперь они снова работают как магазины, а новый даркстор открывался именно под сбор заказов.

 

Резюмируя, скажу, что мы в целом быстро справились с «домашним заданием», в т. ч. принося извинения клиентам, помогая им быстро решить возникшие проблемы с заказами. Хорошо, что все это стало историей и теперь можно более осмысленно развивать данное направление, относиться к нему серьезнее с точки зрения инвестиций.

 

Я. Шиллер: Если развитие онлайн-­продаж оказалось спонтанным, то внедрение касс самообслуживания было вполне осознанным шагом на пути к модернизации бизнеса. И одновременно мы оказались в тренде с точки зрения максимально безопасного и бесконтактного шопинга.

 

 

Я. Шиллер: Да – в части софтвера, а также дизайна и юзабилити для пользователей. Обратная связь, которую мы получаем от пользователей, подтверждает, что задумка удалась – кассы работают очень оперативно и просты в использовании. И на сегодняшний день ими пользуются около 15% посетителей магазина.

 

 

Я. Шиллер: Среди наших клиентов довольно много молодых людей, студентов, которые интересуются технологическими новинками. А в одном из магазинов мы создали тестовую игровую зону, где молодежь может перекусить хот-догом и поиграть в футбол на большом мониторе. Также эту зону охотно посещают представители других возрастных категорий – 30‑50 лет, которые могут здесь спокойно посидеть и почитать новости из интернета. Так что консерватизм регионалов – это миф, местные жители не меньше столичных интересуются инновациями, особенно теми, которые могут значительно упростить им покупательский опыт.

 

 

 

Я. Шиллер: Особо глубоко копать в этом направлении мы не будем. Такие решения, как, например, считывание купленных товаров с помощью смартфона или умной тележки и последующая оплата на кассе самообслуживания в один клик, выглядят, конечно, заманчиво, но их внедрение обойдется очень дорого, а у нас ­все-таки в приоритете доступность товара, а не технологичность продаж. Будем внедрять все, что доступно по цене и целесообразно для повышения комфорта покупателей, – но без фанатизма.

 

К слову, это не первая наша попытка внедрить кассы самообслуживания – мы уже пару раз пробовали это сделать за последние 5‑6 лет. Но тогда вырисовывались огромные инвестиции, кроме того, для того чтобы они хоть ­как-то окупились, требовалось в одно гнездо поставить минимум 4 кассы, что не соответствовало требованиям здравого смысла. Мы очень много времени потратили на поиск подходящих нам поставщиков оборудования, ресурсов – на разработку софта, но теперь не ошибусь, если скажу, что наши кассы самообслуживания являются наиболее доступным продуктом этого класса на рынке. Что логично – мы изначально были заинтересованы в том, чтобы наш продукт был доступным для бизнеса, и готовы поделиться им с коллегами.

 

 

Я. Шиллер: В дискаунтерах они пока на стадии тестирования.

 

 

 

Я. Шиллер: Мы правильно оценили обстановку еще в феврале и стали одной из первых компаний в России, которые отправили бэк-офис на удаленку и ввели в магазинах вахтовый метод работы для того, чтобы максимально защитить бизнес от угрозы коронавируса. Реализованы эти меры были в очень сжатые сроки. Через ­какое-то время, конечно, начали всплывать разного рода проблемы – ведь сотрудникам необходим личный контакт. Нам всем пришлось обучаться вести себя по-иному на онлайн-­совещаниях, которые предполагают больше дисциплины и меньше свободы в диалогах (нельзя, например, перебивать друг друга, как это происходило ранее, иначе встреча превратится в хаос).

 

Но плюсов в итоге оказалось гораздо больше, и по некоторым направлениям работа стала гораздо более эффективной. Люди поняли, что встречи, где каждый убеждает других в том, что его идея – лучшая, стали бессмысленными. И сконцентрировались на том, чтобы принимать решения и реализовать здравые идеи без лишних обсуждений.

 

И сейчас мы продолжаем использовать многие наработки удаленной работы – коммуникации, без преувеличения, уже налажены на отлично.

 

 

Я. Шиллер: Когда я только приехал в Россию – больше 15 лет назад, – я обнаружил, что сути этого формата никто не понимал, и тем более никто не осознавал, что его развитие должно быть в приоритете. Хотя, казалось бы, регулярные кризисы экономики уже должны были всем показать, что ритейл, заточенный на человека с деньгами, – не тот формат, который всегда будет гарантированно нужен населению. Поэтому пять лет назад мы решили диверсифицировать наш бизнес и развивать формат, в котором будет меньше комфорта, меньший ассортимент, но зато – ниже цены. И думаю, не ошибусь, если скажу, что наша сеть, успешно работающая на рынке Сибири, послужила хорошим примером для нового проекта крупнейшего федерального игрока.

 

А поскольку, как я уже сказал, мир больше никогда не будет таким, как вчера, форматом дискаунтера будет интересоваться все больше ритейлеров. И согласно теории «колеса ритейла», допускаю, что в ­какой-то момент пропадет возможность бороться за покупателя при помощи цен. И тогда – при условии, что у населения на этот момент будут средства, – дискаунтеры начнут постепенно трансформироваться в супермаркеты, как это происходит сейчас в Европе, – хорошим примером является Lidl, который до сих пор воспринимается как дискаунтер, хотя давно перестал таковым быть.

 

 

Я. Шиллер: Мы не хотим снижать набранную скорость: в прошлом году мы вышли в Забайкальский край, в Читу, и далее продолжим насыщать эту территорию. Всего мы рассчитываем открыть в этом регионе 100 магазинов, к концу этого года их будет 40. Также продолжим экспансию в Иркутской области, в т. ч. планируем выйти в Братск, также рассматриваем открытие в Улан-­Удэ, что было бы вполне логично с точки зрения нашей логистики – по территории Бурятии мы возим товар из Иркутска в Читу.

 

 

Я. Шиллер: В прошлом году мы открыли магазин в совершенно новом формате под названием «Слата – два мира» (под двумя мирами мы понимаем зону «фреш», нацеленную на создание эмоций у покупателя, и зону стандартной продукции, где он совершает ежедневные «прагматичные» покупки). И если бы не коронакризис, к этому времени мы бы уже переформатировали по этому образцу все остальные «Слаты» и усовершенствовали бы «начинку» «Двух миров». Таким образом, сейчас ключевая наша задача – унифицировать все магазины этой сети.

 

Открытия «Слаты» на ближайшее время также запланированы, но они уже не будут такими же активными, как 5‑6 лет назад.

 

 

 

Я. Шиллер: К счастью, самый сложный этап в этом вопросе мы уже прошли: последние инвестиции в логистику будут сделаны в первом (максимум во втором) квартале следующего года. Сейчас у нас полноценно работают два распределительных центра – в Иркутске и Чите, третий – в Братске – будет открыт в ноябре. Тут нужно понимать масштаб проблемы: расстояние от Читы до Иркутска составляет 1100 км, до Братска и северных городов, в которые двигался в этом году «ХлебСоль», – около 700 км. Строительство распределительных центров позволяет нам полностью решить проблему длины логистического плеча и удорожания доставки. А также как следует подготовиться к приходу федеральных сетей. Добавлю, что данные РЦ работают в режиме мультитемпературности и рассчитаны на хранение замороженного товара.

 

 

Я. Шиллер: Готовы ли мы к приходу чумы? Лекарства есть, но не хотелось бы… Такая готовность – условна. Рынок не любит стабильности, и это замечательно. Я всегда говорил, что проще работать на одном поле с хорошим конкурентом, потому что плохой – расслабляет, и тогда менеджмент компании теряет хватку, медленно принимает решения об изменениях, и таким образом существенно ухудшается управление бизнесом. Хороший конкурент стимулирует быть в форме и оставлять у руля только тех менеджеров, которые настроены на развитие, на поиск новых сценариев развития, а не на постоянное воспроизведение навыков, приобретенных торговцами еще в Средние века.

 

 

 

Я. Шиллер: Лично я как покупатель начал покупать больше готовой еды – и в целом повышенный интерес к ней у потребителей стал одним из наиболее примечательных трендов года. А запрет на продажу из открытых витрин стимулировал нас начать продажи продукции собственного производства в закрытых упаковках.

 

Что касается активности покупателей, то люди стали реже ходить в магазины, покупать за один визит больше, но суммарно они тратят меньше, чем год назад. Четвертый квартал вряд ли будет показательным с этой точки зрения, поскольку покупки к новогоднему столу никто не отменял. А вот начиная примерно с 25 января будем делать выводы – не исключено, что с этого момента изменения в покупательском поведении могут быть очень значительными.

 

 

Я. Шиллер: Что касается офлайновых коммуникаций, отмечу два интересных направления. Во-первых, начиная со старта формата «Слата – два мира» мы стали привлекать покупателей к процессу формирования ассортимента и имиджа магазина, делая их таким образом соавторами наших проектов.

 

Во-вторых, в октябре на наших полках появились зеленые коробки под названием СлатаBOX, внутри которых клиенты могут найти различные приятные сюрпризы. Это тоже важный элемент коммуникации – подарить человеку повод улыбнуться!

 

Еще одно направление, которое необходимо упомянуть, – это наш проект, связанный с неценовым промо, который мы ведем на протяжении двух лет. Речь идет об игровом формате стимулирования продаж. Например, этой осенью мы проводим акцию «Витаминные друзья‑2», участвуя в которой, покупатели могут стать обладателями коллекции игрушек в виде ягод и фруктов. Интерес к таким акциям очень высок и находит сильный эмоциональный отклик у покупателей.

 

В целом в этом году у нас более интенсивными и яркими стали онлайн-­коммуникации. Пандемия, безусловно, подстегнула общение в соцсетях, кроме того, мы стали более активно использовать диджитал-­каналы для продвижения наших брендов.

 

 

 

Я. Шиллер: Ротация поставщиков – это постоянный процесс. Мы в течение нескольких лет участвуем в работе закупочных союзов и пытаемся консолидировать товарооборот, чтобы можно было не только получать лучше условия (хотя это тоже очень важный момент), но и усложнять работу по маркетинговому планированию федеральным сетям на территориях присутствия наших сетей. Около трех лет назад мы заключили соглашение с сетью «Красный Яр», в этом году – с дальневосточным ритейлером «Самбери». И эти шаги нам, безусловно, очень помогают к приходу федералов, они позволяют нам меняться и увеличивать масштаб деятельности. И значимость таких союзов даже выше, чем наличие отлаженной инфраструктуры: ведь такие кооперации – это живые организмы, которые постоянно открывают перед нами новые возможности.

 

 

Я. Шиллер: В «ХлебСоли» доля СТМ сейчас составляет 15%, в «Слате» – примерно 7,5%. Это не совсем те показатели, которые нам хотелось бы видеть в идеале.

 

А что касается роли СТМ в бизнесе компании – в России в принципе достаточно неоднозначный подход к этой категории. Все прекрасно знают, что СТМ – это отличный инструмент для формирования лояльности, имиджа сети, и в первую очередь – для улучшения экономики категории. Но при этом в России очень мало, точнее – практически нет производителей, которые заточены именно на СТМ. Почти все они являются поставщиками стандартного ассортимента, производство СТМ для одной из сетей – лишь одно из направлений их деятельности. Соответственно, у них нет четкой стратегии и планирования производства СТМ, нет утвержденной политики управления издержками и ценообразования для ключевых клиентов. Основная их задача – максимально продвинуть в магазины всю производимую продукцию. Хотелось бы, конечно, найти производителей именно СТМ, работающих по бизнес-­модели «производство как услуга», а не как «производство для себя с целью заработка на сквозной наценке».

 

Сети, конечно, очень заинтересованы в наращивании объемов СТМ. Но пока, при существующем раскладе вещей, это довольно затруднительно.

 

 

Я. Шиллер: Буду оптимистом, поскольку Россия – это рынок производителя. И рано или поздно должна сформироваться база производителей, которые не будут заинтересованы в том, чтобы стать второй Coca-­Cola, а будут производить газированный напиток под брендом «Слата Кола», «Чижик Кола» или «ХлебСоль Кола». Но чтобы это наконец произошло, во‑первых, необходимы люди, которые разбираются во всех нюансах производства СТМ, во‑вторых, эти люди должны работать в крупных компаниях, способных производить достаточные объемы продукции. А также – федеральные ритейлеры не должны создавать собственные производства. В противном случае бизнес под названием торговля ждет печальный исход. На рынке должны мирно сосуществовать и ритейлеры, и покупатели, и производители оборудования, и производители/поставщики мяса, овощей и фруктов, печенья и пр. Нельзя допустить, чтобы крупнейшие игроки мешали менее крупным зарабатывать деньги. В противном случае в итоге клиентами магазина будут только его сотрудники!

 

 

Я. Шиллер: Фермерская полка появилась у нас 5 лет назад и прошла через многие потрясения. Сейчас у нас в этом плане реализуется интересный проект, на успех которого мы очень рассчитываем. Мы разыскиваем фермеров, предпринимателей, которые выращивают овощи или производят в небольших объемах мясо, и пытаемся им помочь в организации всех процессов, начиная с контроля качества. Их товары интересуют нас как субрегиональная индивидуальная продукция, производящаяся на территории работы наших магазинов, и мы заинтересованы в их присутствии на наших полках. Уже есть первые успехи, и мы рассчитываем на дальнейшее масштабирование проекта. Одна из причин такой нашей заинтересованности – эта продукция помогает формированию уникального имиджа магазина. Конечно, мелкие фермеры не могут поставлять объемы на всю сеть, зато они относятся к своей продукции как к своему ребенку и добавляют индивидуальности облику нашей сети.