«Пять шагов вперед, два назад» – такова жизненная философия Ярослава Шиллера. «Ошибки – это часть сценария», – убежден он. Исполнительный директор ТС «Слата» и «ХлебСоль» приехал в Иркутск в 2013-м. Контракт с собственниками торговой сети опытный топ-менеджер заключил на три года – но задержался уже почти на десять лет. Чем привлекла «Слата»? Что помогло превратить небольшую региональную компанию в мощную сеть? Почему «выстрелил» формат дискаунтера? И какие горизонты открывает стратегический альянс с «Красным Яром» и Х5?

Ярослав Шиллер, исполнительный директор ТС «Слата» и «ХлебСоль»
Фото: А.Федорова

«Совпали по мировоззрению»

Ярослав, как начиналась ваша история в «Слате»? Как нашли эту работу? Или это она нашла вас?

– Так сложилось в моей жизни, что я никогда не искал новую работу, не отдавал резюме HR-агентствам. С тех пор, как начал работать в России, просто переходил из проекта в проект. Так было и со «Слатой».

В Новосибирске, на профессиональном мероприятии для ритейлеров, встретился с представителями иркутской торговой сети. Они уже знали, что я заканчиваю предыдущий проект, и предложили приехать в Иркутск, обсудить возможное сотрудничество.

Согласились?

– Да. Решил: переговорю с собственниками, а заодно на Байкал съезжу (улыбается). Встретился с Вячеславом Зайцем, понял, что подход серьезный, задачи интересные. Отдохнул квартал после предыдущего проекта – и приехал подписывать договор со «Слатой». В тот день в компании был новогодний корпоратив, так что я сразу познакомился с коллективом в неформальной обстановке. Чуть на самолет не опоздал (смеется). После этого было долгое оформление документов: я был первым иностранным гражданином, работающим в «Слате».

 

Были у вас какие-то сомнения в начале пути?

– В том, что «Слата» станет такой, какой стала, сомнений не было. Это первый проект в России, где я работаю так долго. До этого контракты были максимум на четыре года. Я осознанно так поступал, потому три-четыре года – это обычно тот срок, который позволяет внедрить ключевые изменения в компании. А потом уже всё зависит от собственников: хотят они развиваться дальше или нет. Часто – второе. И в этом случае таким людям, как я, делать в компании нечего.

Со «Слатой» вы тоже первый договор на три года заключили?

– Да, с возможным продлением на пять лет. Я знал, что первый год будет непростой. Но уже на второй-третий стало понятно, что мы очень совпали по мировоззрению, по человеческим качествам. Мы быстро и хорошо договаривались – а это фундамент успеха.

Кроме того, пусть это и прозвучит нескромно, я знаю свою ценность: то, как умею работать с людьми, как подхожу к сложным ситуациям, как разбираюсь в ритейле. Это не могло не заработать. Теперь, по прошествии времени, я могу сказать, что именно эти факторы повлияли на то, что я до сих пор здесь. Думаю, никто меня не хочет выгонять отсюда (смеётся), и я тоже не хочу уезжать.

 

«Пять шагов вперед, два назад»

Какая главная задача перед вами стояла тогда, в 2013-м?

– Вывести «Слату» на другой уровень: из небольшой региональной компании, имеющей амбиции и возможности, сделать мощную торговую сеть.

Когда я приехал, работало около 30 магазинов. В холдинге ключевым активом была дистрибуция – большой бизнес с хорошим товарооборотом. Розница считалась, скорее, «добавкой» к дистрибуции. Сейчас магазинов в десять раз больше, более 300, и торговая сеть стала ключевым активом компании.

За девять лет работы были, наверное, не только успехи и достижения, но и провалы, ошибки?

– Да куча ошибок была, но это моя философия жизни: пять шагов вперед, два шага назад. Ошибка вписана в сценарий и является элементом развития. Я всегда такой. И в задачах, которые ставлю другим людям, этого же подхода придерживаюсь. Надо давать людям свободу принятия решений, определять коридор, который называется полномочиями, и терпеть их ошибки.

 

Вы о каких своих ошибках жалеете?

– Думаю, мы могли быстрее, с большим фанатизмом развивать «ХлебСоль». Находить методы, терпеть отрицательные финансовые результаты на старте. Другой подход к финансированию этого проекта мог бы дать на сегодняшний момент гораздо больший результат: мы были бы ярко выраженным лидером по дискаунтерам. Хотя в формате компактного дискаунтера мы стали, безусловно, первыми. До нас были «Светофоры» – но это немного другая концепция.

«Россия ждала дискаунтеров с 2003 года»

Почему вы так верили в формат дискаунтера? 

– В этом формате я был заинтересован всегда. Модель компактного, на 350 квадратов, дискаунтера для России лежала у меня в рюкзаке задолго до приезда в Иркутск. Я предлагал ее и в Кемерово, и в Алтайском крае, но там она не пошла по разным причинам. Для того, чтобы эта концепция заработала, нужно доверие собственников, потому что это непривычно.

До сих пор помню дискуссии владельцев торговых сетей на разных форумах в те времена, когда появились первые «Светофоры»: «Что за ерунда?! Кто будет ходить в такие магазины?!». Но я им тогда говорил: «Вы ошибаетесь. Вы смотрите на жизнь со своей колокольни: где покупаете вы, ваши знакомые, ваше окружение. Но это – максимум 10-20% населения. Все остальные люди придут в дискаунтер».

Выходит, вашу давнюю идею, которую вы столько времени вынашивали, удалось воплотить только здесь, в Иркутской области?

– Да, тут всё совпало: и моя идея, и склонность собственников к риску, и их доверие.

 

А потом наступил 2014 год, и дискаунтеры в России начали набирать обороты…

– Страна ждала дискаунтеров с 2003-2004 годов. Очень давно западные аналитики, оценивая рынок ритейла в России и тенденции, которые могут происходить с экономикой, говорили: этот формат пора развивать.

Что же мешало?

– После девяностых, когда был постоянный дефицит товаров, у россиян сформировался такой подход: «Мы хотим изобилия!». Чтобы заходить в магазин и видеть всё и много. Очень сложно тогда было объяснить, что формат дискаунтера будет развиваться. Но есть «колесо ритейла», торговля меняется, и уже в те времена надо было думать о такой концепции.

Существовал еще стереотип, что дискаунтер – это грязный магазин с дешевыми и некачественными товарами. Но я на всех конференциях говорил и продолжаю говорить о том, что это ошибка. Дискаунтеры – чистые, светлые магазины с хорошими товарами по низким ценам. Но до понимания этого рынку надо было дорасти.

 

«Бренды сохраняются, команда остается»

2022-й – юбилейный для торговой сети. И в этот особенный год начался, по сути, новый этап в ее развитии: X5, «Слата» и «Красный Яр» объявили о стратегическом альянсе. Консолидация – новый тренд?

– Да. Неизбежный этап развития. Представьте себе потенциал рынка в виде большого шара: сначала он пустой, потом в этом пространстве формируется бизнес – маленькие шарики. Например, его заполняют торговые сети. В течение какого-то времени скорость роста достаточно большая, это видно и на примере «Слаты»: компания занимала 41 место в рейтинге РБК как самая быстро растущая компания в РФ.

Но со временем внутри шара становится тесно. Остаются небольшие зоны роста в пространстве между шариками, но значительный рост возможен уже только за счет других шариков – или других шаров. Кто-то открывает другие направления, заполняет новые ниши. А кто-то – идет на консолидацию с партнерами. Другого выхода нет. Это органичное развитие.

Что изменится для «Слаты» после сделки с Х5?

– Для компании на операционном уровне – практически ничего. Изменилась только структура собственности. Бренды сохраняются. Команда остается – она в «Слате» хорошая, сильная, и мы ее еще усилим несколькими новыми профессионалами. Что касается планов, то мы прекращаем бурное развитие, но в том числе по причине того, что регион нами достаточно насыщен.

Уже хватит?

– Можно и так сказать. Кроме того, наша доля в Иркутске после сделки считается ФАС вместе с «Пятерочками» – так что места для развития стало еще меньше.

Его и физически стало меньше, наверное? Большинство хороших локаций уже заняты «Слатой».

– Это правда. «Слата» занимает самые передовые, самые вкусные места в Иркутске. Эффективный магазин должен работать в правильной локации. Посмотрим, как город будет развиваться дальше: будут новостройки – возможно, появятся и новые места для магазинов. Если у людей будут средства на приобретение нового жилья и Иркутск будет идти в сторону миллионника, то «Слата», скорее всего, возобновит активное развитие.

 

После сделки какие изменения ждут покупателей? Бренды, вы сказали, сохраняются…

– Да, «Слаты» останутся «Слатами», а «ХлебСоли» – «ХлебСолями». Поменяется только предложение, ассортимент: мы станем более конкурентоспособными. Это не произойдет за одну неделю, но возможности появляются совершенно другие – по промо-активности, по ценообразованию.

«Сделка года», наверное, отразится и на вашей карьере. Что изменится лично для вас?

– Для меня многое меняется в хорошую сторону: появляется больше обязательств. Скоро приму функции генерального директора объединенной управляющей компании, которая будет единым органом в сетях «Красный Яр» и «Слата». В моих руках будут сосредоточены процессы интеграции, совместный план развития. Это ответственность за результаты уже двух компаний, а не одной.

С радостью принимаете новый вызов?

– Да. Команда в «Слате» хорошая, самостоятельная, в последнее время у меня было уже слишком много свободного времени, когда я сидел, ничем не занимаясь (смеётся).

 

На самом деле, это хорошо. На мой взгляд, 70-80% времени у топ-менеджера должны быть свободными, чтобы он тратил его на работу со своими прямыми подчинёнными или не делал ничего. Только человек, не погруженный в операционный процесс, может увидеть ситуацию правильно. Может оценивать окружающую среду, понимать, на что стоит обратить внимание, куда перенаправить ресурсы, может мечтать.

А если ты постоянно в гонке: со встречи на встречу, от решения к решению – то через какой-то период времени перестаешь видеть вещи, которые лежат на поверхности.

Елена Демидова