Как эволюционирует формат дискаунтеров к 2050 году? Какие еще форматы сохранятся в обозримом будущем? Как на текущий рынок влияет его консолидация?

В дискуссии, организованной Retail-Loyalty.org, приняли участие Ярослав Шиллер, исполнительный директор сетей «Слата» и «Хлеб-Соль», Александр Мышинский, генеральный директор торговой сети «Реалъ», Сергей Леонов, основатель и директор по развитию франчайзинговой сети «Хороший выбор», и Мария Гаранина, руководитель направления по работе с розничными сетями Сибири и Дальнего Востока Nielsen IQ.

Retail & Loyalty: Какие форматы сохранятся в региональном ритейле в перспективе 20–30 лет? Как вы оцениваете текущее положение дискаунтеров?

Я. Шиллер: На мой взгляд, из вопроса следовало бы убрать слово «региональный», поскольку судьба дискаунтеров актуальна для всех территорий России, независимо от того, проживают там 120 человек на квадратный километр или 5, как в некоторых регионах Сибири. Не побоюсь сказать, что к 2050 году в нашей стране будет 80%, если не 90% дискаунтеров, но, конечно, это будет совсем не такой формат, который мы видим сейчас, и тем более не такой, какими они были лет 10 назад. Почему я так уверен в этих тезисах?

Во-первых, вряд ли во всем мире найдется большое количество потребителей, заработок которых увеличивался бы с каждым годом на 10%. Чего не скажешь об инфляции, которая объясняется не в последнюю очередь необоснованным повышением цен производителями. К сожалению, приходится констатировать, что многие из них лечат свои неудачи в конкурентной борьбе и отсутствие правильного технологического подхода к организации производственного процесса банальным повышением цен. А платить за это приходится покупателю, который богаче, увы, не становится.

Во-вторых, очевиден глобальный тренд на оптимизацию, которая обусловлена стремительным развитием технологий – роботизация и автоматизация значительно удешевляют многие процессы.

Подтверждением моих мыслей является развитие индустрии в Европе, где дискаунтеры уже стали чуть ли не управлять рынком. Но эти дискаунтеры в корне отличаются от наших традиционных представлений о формате. Я с первых дней своей карьеры в рознице повторяю, что настоящий дискаунтер – это не магазин дешевых товаров. Это магазин качественных товаров по низким ценам. И моя мечта – это наполнение всех регионов России (или хотя бы Сибири) красивыми, чистыми, светлыми магазинами, из которых ни один клиент не уйдет обиженным, независимо от размера кошелька, и сможет позволить себе купить товары, на которые у него не хватает средств в супермаркете. И выстроить такую сеть можно прежде всего за счет оптимизации и правильного внедрения технологий.

А. Мышинский: На примере питерского ритейла могу сказать, что пока для россиян понятие дискаунтера ассоциируется совсем с другим форматом, нежели тот, который описал Ярослав. В нашем городе самой мощной и быстроразвивающейся региональной сетью является «Семишагофф»: грязно, дешево, перемороженное мясо плюс полный отказ от понятия продуктовой матрицы – закупают только акционные товары и выставляют их с минимальной маржей. При этом демонстрируют отличные операционные результаты и стремительный рост оборотов. На сегодняшний день именно такая сеть для людей с низким достатком и является настоящим дискаунтером.

Сейчас очень много разговоров ведется о «Светофоре» – в нашем регионе эта сеть не особо прижилась, но насколько мне известно, здесь речь опять-таки идет о товарах низкого качества по очень низким ценам. При этом и они привлекают к себе огромное количество посетителей.

С другой стороны, есть немецкий Lidl, который недавно пришел в Финляндию и уже успел серьезно потеснить и Prisma, и К-Market. И если мир действительно будет двигаться в сторону таких дискаунтеров, как Lidl – я однозначно «за», ведь это как раз и есть сеть качественных товаров с доступными ценами.

В нашем регионе сейчас успешно развиваются форматы класса «средний» и «средний+»: очень благожелательно был встречен приход SPAR, неплохо дела идут в «ВкусВилле», обороты «Перекрёстков» превышают обороты «Пятёрочек». Таким образом, пока не очень понятно, куда в нашем регионе склонится чаша весов – то ли к жестким дискаунтерам, то ли к формату «средний+». Похожая ситуация и в Москве – часть потребителей ищет низкие цены, часть – хороший ассортимент. Будет замечательно, если кому-то эти запросы когда-нибудь удастся совместить в одном формате.

С. Леонов: Все мы прекрасно помним, какими были дискаунтеры 12–15 лет назад. Был период моей жизни в Великобритании, когда я имел небольшой доход и поэтому был вынужден ездить в ближайший Lidl, тратя 40 минут времени на автомобиле. С тех пор прошло более 10 лет, и эта сеть очень сильно изменилась – у них появились пекарни, была введена категория готовых блюд, улучшился ассортимент и приблизилась геолокация. И теперь, по сути, его будет правильнее называть его «магазином у дома», а не дискаунтером.

И если говорить о нашем текущем понимании дискаунтеров, то здесь я согласен с Александром – для меня сейчас этот формат в нашей стране ассоциируется со «Светофором». А в будущем, вероятно, требования рынка сделают его магазином у дома. Как рынок будет развиваться на самом деле, спрогнозировать очень сложно. Было бы замечательно, если бы эволюция все-таки проходила по немецкому сценарию.

В своих рассуждениях буду придерживаться оптимистичной позиции относительно развития российской экономики. Предположим, что в России образца 2030–2040 года будет намного больше состоятельных людей, чем сейчас, и все сегменты рынка будут развиваться куда более динамично. И исходя из таких макропредпосылок, я бы определил следующее. Любой магазин любого формата, безусловно, предоставляет очень важные услуги населению, которые базируются на трех «китах» – удобство, цена и выбор. Но каждый «кит» отражается на бизнес-модели формата, что и формирует между ними разницу.

Если ты хочешь удобства – магазин должен быть рядом с твоим подъездом. Но в этом случае повышается стоимость аренды, а значит, товары будут продаваться по более высоким ценам, чем в магазине на удалении. И вот эти моменты вряд ли позволят дискаунтерам в обозримом будущем вытеснить все прочие форматы.

Но я полностью согласен с Ярославом, что оптимизация будет продолжаться. Если немного пофантазировать о магазине будущего, то в моем представлении он должен иметь небольшой ассортимент наиболее востребованных продуктов по приемлемым (но не самым дешевым) ценам и при этом быть удобно расположенным. А приемлемые цены должны обеспечиваться за счет дарксторов с максимально широким выбором продукции. Такая бизнес-модель с упором на логистику, конечно, не имеет ничего общего с бизнес-моделями большинства ритейлеров.

В перспективы офлайн-гипермаркетов я уже совершенно не верю. Супермаркеты же сохранятся по той простой причине, что даже фуд-шопинг многим потребителям доставляет своеобразное удовольствие. Особенно это чувствуется по людям, посещающим такие магазины, как Whole Foods Market в США или Азбуку вкуса и Глобус Гурмэ у нас.

В целом же ритейлу нужно выработать финансовую модель, в которой три вышеперечисленных элемента – выбор, цена, удобство – будут полностью сбалансированы. И заниматься онлайн-каналами для обеспечения доступа к широкому ассортименту в оптимизированных магазинах.

М. Гаранина: Факторы, которые мы сейчас отмечаем, однозначно способствуют росту дискаунтеров в целом. Возьмем «ХлебСоль» – это отличный пример того, что дискаунтеры становятся своего рода «магазинами у дома», предлагающими клиентам новый покупательский опыт и новый сервисы, при этом такой формат можно рассматривать как перспективный и на региональном, и на федеральном уровнях. Кроме того, следует учитывать рост потребительских цен и снижение располагаемых доходов населения, что также способствует развитию дискаунтеров.

При этом активно растут и дискаунтеры, которые существенно отличаются от той же «Хлеб-Соли» – «Доброцена», «Светофор», «Маяк». Хотя, конечно, хотелось бы, чтобы эволюция формата пошла в другом направлении.

Давать долгосрочные прогнозы мы не беремся, скажу только, что сегодня в России действуют свыше 30 тыс. дискаунтеров, и динамика роста сегмента в целом очень высока – на сегодняшний день около 8,5%, еще недавно была 13%. При этом дискаунтеры растут значительно быстрее, чем рынок FMCG в целом. И никаких свидетельств в пользу того, что рост прекратится, пока нет – развитие будет и количественным, и качественным.

Retail & Loyalty: Как вы оцениваете текущие тренды консолидации?

А. Мышинский: Консолидация идет семимильными шагами, но чаще всего объединение происходит благодаря личным договоренностям между собственниками. Если они доверяют друг другу и видят плюсы от консолидации – все происходит очень легко и быстро. В Петербурге, к сожалению, к объединениям отношение, мягко говоря, не очень понятное. Еще на стадии открытия нашей сети я выходил с предложением к коллегам создать ассоциацию, были разработаны конструктивные проекты, но в итоге все собственники решили, что им и так неплохо живется. Консолидации не получилось, и на сегодняшний день из этих локальных сетей в живых остались единицы. При этом выжившие по-прежнему не проявляют желания объединяться и сообща решать наболевшие проблемы.

К слову, я несколько раз встречался с Вячеславом Зайцем, и слушая его рассказы, по-хорошему завидовал – в Сибири все-таки совсем иной менталитет, и собственники гораздо больше склонны решать проблемы общими усилиями. А в уже существующих ассоциациях и объединениях мы пока не нашли для себя никаких плюсов. Основная наша головная боль – это, конечно, закупочные цены, и мы будем очень рады, если найдем возможность скооперироваться с кем-то из коллег на взаимовыгодных условиях.

В целом же по стране происходит скорее не консолидация, а поглощения – все решают большие деньги, локальные компании банально скупаются даже не федеральными игроками, а финансовыми структурами, которые за ними стоят. Это не консолидация – это работа исключительно на увеличение собственных активов.

Я. Шиллер: Безусловно, для успешной консолидации самое важное – наличие совместной цели и обоюдной выгоды. Я уже недавно высказывался на одном из мероприятий и повторюсь, что процессам консолидации всегда мешает группа альфа-самцов, – успешные собственники компаний, которые дошли до определенной стадии развития и с которыми из-за этого стало крайне сложно договариваться о создании единой платформы.

Тем не менее нам еще 4 года назад удалось наладить партнерские отношения с «Красным Яром. Первое время консолидационные процессы были достаточно поверхностными, потом мы все-таки перешли к более глубинному взаимодействию, к нам подключилась сеть «Самбери», и в итоге был образован «Восточный Союз».

Для компаний, которые желают сохранить свой бизнес в долгосрочной перспективе, я вижу два пути. Первый – консолидироваться, например, через объединение капиталами. Второй – найти уникальную нишу и разработать уникальные предложения для жителей конкретного региона. В самом сложном положении оказываются средние компании, которые уже переросли возможность быть нишевыми, но не доросли до того, чтобы иметь солидный вес на своей территории без чьей-либо поддержки.

Я не до конца согласен, что в объединениях сейчас просматривается только финансовый аспект. Он, безусловно, очень важен для собственников, но нельзя игнорировать и такие аспекты, как открытие доступа к новых технологиям, к новому уровню топ-менеджмента. Список преимуществ на самом деле очень длинный. Формат объединений может быть разным – важно иметь совместную цель и добиться ее реализации. Цвет вывески не столь важен.

С. Леонов: На мой взгляд, Россия страна является одной из самых расконсолидированных в плане розничной торговли. И, если судить по опыту европейских стран, рано или поздно консолидация ее все равно настигнет. А это значит, что через какое-то время 70% рынка будет управляться несколькими сетями, оставшиеся 30% распределят между собой традиционные магазины и уникальные форматы типа «ВкусВилла» и «Добрянки». Полагаю, что на долю первых придется процентов 10–12 рынка, вторых – около 20%.

Процесс консолидации в его текущем виде стартовал в 2014 году, и основными его драйверами стали снижение потребления из-за сокращения доходов и роста цен, а также невозможность конкуренции с федеральными сетями с точки зрения выстраивания полноценной продуктовой матрицы – из-за решений руководства страны в 2014 году мы потеряли доступ к огромному количеству товаров. В Украине, например, до сих пор существует такое понятие, как «собственный импорт». У нас оно, увы, уже хорошо забыто.

Последний год в плане консолидации оказался просто безумным. Мы для себя фиксируем региональные сети, которые потенциально могут стать нашими партнерами, и могу точно сказать, что в 2020 году 20 сетей мы потеряли. Этот год, кроме прочего, отметился такими серьезными сделками, как «Магнит-Дикси», «Лента-Билла» и «Лента-Семья». И наверняка вскоре последуют и другие не менее громкие сделки. Крупные региональные сети, имеющие хороший кэш-фло и не слишком закредитованные, тоже начинают посматривать в этом направлении. Пример – приобретение томской «Ламой» «Сибирского гиганта».

Конечно, путь поглощения – самый простой. «Поглотителю» нужна только недвижимость и немного персонала, при этом ему неинтересны ни бренд, ни информационные системы, не технологии, с которыми работала компания, не имеет значения даже ассортимент и коммерческие условия. Можно, конечно, ради интереса посмотреть, какие цены были на ту или иную продукцию, но это не суть важно.

Второй путь – это слияния. Кстати, есть интересная статистика: слияние двух компаний гарантирует 60%-ный успех, трех – 30%-ный. Слияние четырех практически невозможно. Процесс слияния очень сложный, но позволяет синхронизировать основные процессы и, во-первых, создать единую логистическую инфраструктуру (оптимизация при этом может доходить до 18­–20%), а во-вторых – унифицировать наименования всех SKU, что немаловажно при переговорах с производителями.

Плюс, конечно, уже упомянутые Ярославом компетенции. На сегодняшний день в каждой сети есть 1–2 «звезды», на которых держится весь бизнес. Ситуация очень опасная – конкурентам достаточно перекупить этих людей, и начнется нерегулируемый бардак. Во избежание такого финала собственники локальных сетей сами втягиваются в управление, но тут нужно понимать, чего они хотят в итоге: капитализировать компанию, чтобы она приносила доход детям и внукам либо потратить деньги на приятную старость?

И вот когда в конце длинного пути ты получаешь единую ИТ-инфраструктуру, единые процессы, единую логистическую инфраструктуру и выводишь массу функций в центральный офис, оптимизируешь затраты на эквайринг и прочее – собственники воистину начинают доверять друг другу. И тогда уже может прийти мысль об обмене акциями и создании единого юридического лица. В этом, собственно, и есть суть слияния, но это нереально тяжело. В стране не так много собственников, которые готовы пройти весь этот путь. В основном все хотят лучшие цены, без понимания структуры ассортимента, понимания синхронизации ИТ и логистических задач.

Кстати, делать уникальный продукт, чтобы выжить, – почти нереально. Тут нужны и талант, и команда, и вера в свое дело. Особенно это сложно в текущей ситуации, когда все вокруг – нет, не рушится, а консолидируется. Именно поэтому мы выбрали для себя путь формирования большой сети. И уверен, что по этому же пути проследуют еще многие компании.

М. Гаранина: Не так важно, о чем идет речь – о слияниях или поглощениях, главное – это сокращение количества магазинов, сжатие традиционной розницы и доминирование каналов сетевой торговли. Картина немного разнится в зависимости от региона, но суть от этого не меняется. И поэтому мне очень импонируют истории с ассоциациями, подобными «Восточному союзу», в основе которых заложена идея быть полезными для своих потребителей. Одна из ключевых задач NielsenIQ – передать игрокам аналитические данные, которые помогут им формировать правильный ассортимент. И будет замечательно, если в рамках таких союзов потребители получат доступ к качественным товарам по определенным ценам на полках определенного уровня. Глобально это приведет к тому, что у нас будут более качественные магазины с лучшими выкладками, лучшими ценам и с лучшим покупательским опытом. Вот такую консолидацию я полностью поддерживаю. Пока же она выражается в основном в сокращении числа магазинов.

Retail & Loyalty: Как, по-вашему, повлияет консолидация на судьбу различных сетевых форматов?

Я. Шиллер: Есть такое понятие – колесо ритейла, разработанное профессором бизнес-школы Гарварда Малькомом Мак Нейером в 50-х годах прошлого века. Согласно этой схеме, развитие розничной торговли на всех рынках проходит по кругу – от дискаунтера через супермаркеты, через магазин деликатесов обратно к дискаунтеру. Примерно одни и те же процессы и тренды через несколько десятилетий повторяются. Помню, когда-то я увлеченно разрисовывал карту России, чтобы понять, на каком этапе развития находится ритейл в каждом регионе. Зарождение современных форматов, по сути, произошло примерно в 1993–1995 годах, когда на рынок вышел Мосмарт, продемонстрировавший москвичам, что такое настоящий гипермаркет. Кстати, в России колесо ритейла крутится быстрее – в теории 49 лет, у нас – немногим больше 20.

На мой взгляд, сила ритейла – в мультиформатности. Ведь в долгосрочной перспективе колесо ритейла вращается по-разному для разных форматов. И дает ответ на запросы потребителей разными способами. Гипермаркеты и суперсторы коммуницируют с клиентами по-своему, супермаркеты и proximity – по-своему. На Западе еще есть формат, который в России практически не присутствует – company store, своего рода мини-мини-супермаркет возле дома, закрывающий все основные потребности местных жителей. И в зависимости от экономической ситуации, развиваясь от кризиса до кризиса, каждый формат имеет свой пик доходности. В условиях консолидации компания через мультиформатность может значительно усилить свои позиции.

Второй момент – это компетенции, которые также разнятся в зависимости от формата. Компетенции для гипермаркетов – это одно, для супермаркетов – совсем другое. К слову, полагаю, что этот формат один из наиболее сложных в торговле, поскольку требует тонких настроек в коммуникациях с клиентами и в понимании их запросов. Для дискаунтеров же наиболее ценные специалисты – это выпускники физмата, хорошо разбирающиеся в инновационных технологиях. Объединение компетенций в рамках консолидированной структуры также усиливает компанию. Консолидация ведь не означает, что все должны делать одно и то же – достаточно делать то, что хорошо умеешь, но в рамках объединенной команды. Также консолидация положительно сказывается на доступе к профессиональным кадрам. В Сибири есть много топ-менеджеров, уровень которых намного выше, чем в федеральных сетях. Конечно, последние воспринимают их как угрозу. Консолидируясь, мы предлагаем таким «звездам» отличные условия работы и карьерного роста в сети, которая в перспективе тоже может стать федеральной структурой.

С. Леонов: Также немного пройдусь по «колесу ритейла». На первом этапе, при зарождении, – для ритейла характерны низкие цены и отсутствие сервиса, далее начинается поиск новых форматов, уникальных конкурентных преимуществ, эффективных бизнес-моделей. Появляются магазины у дома, начинается развитие логистической инфраструктуры. Далее наступает эпоха консолидации, неизбежный рост в связи с сокращением рынка, и наконец, снова появляется новый формат, в основе которого лежат низкие цены и отсутствие сервиса. Сейчас, как сказал Ярослав, срок прохождения цикла составляет более 20 лет, потом, вероятно сократится до 10 лет. И мы вместе со всем рынком будем проходит каждый этап этого колеса, и добавлять какие-то элементы в наши форматы, на которые будет поступать запрос от наших покупателей.

Если говорить про текущую ситуацию, то из семисот магазинов в течение этого и следующего годов значимая часть будет переформатирована и вновь открыта в ФС «Хороший Выбор» в виде дискаунтеров (в Улан Уде, Чите, Томске, Новосибирске, Архангельске …). И в целом, насколько мы видим, в регионах наиболее активно растут как канал покупки именно дискаунтеры. Но как раз сейчас набирают обороты те самые новые форматы торговли – онлайн-каналы, дарксторы, и здесь надо понимать, что это – бизнес в первую очередь каменных магазинов, а не маркетплейсов, у которых элементарно нет соответствующей инфраструктуры и нет той закупочной массы, чтобы предлагать хорошие цены покупателям. И пока что они этого не делают. Вполне возможно, что они либо сами станут частью федеральной сети, либо кого-то поглотят из каменных сетей.

А. Мышинский: Меня крайне поразила эволюция Walmart – по сути, он превратился из продуктового магазина в магазин готовой еды. Не берусь судить, чем это объясняется, – возможно, снижением доходов и отказом от ресторанов, возможно, ковидными ограничениями. Но похожую ситуацию я теперь наблюдаю и в Питере – за полуготовой или готовой едой люди почему-то массово идут в магазины (продукты, однако, они заказывают в интернете). Поэтому мы в последние два года очень активно развиваем направление кулинарии, сейчас создаем фабрику-кухню, интуитивно понимая, что в данном случае наших клиентов интересуют в первую очередь ощущения от покупки, которых они не могут получить в соседних федеральных магазинах. Таким образом, мы активно ищем эффективные форматы, и, кстати, если бы в рамках ассоциаций и союзов также предлагалась бы рекомендации по формированию современного ассортимента, это, безусловно, повысило бы их ценность.

М. Гаранина: На сегодняшний день мы, помимо дискаунтеров, фиксируем значительный рост супермаркетов и минимаркетов.

При этом следует отдельно выделить региональную касту, которым надоело вести ценовые войны с федеральными сетями и которые ищут новые способы привлечения покупателя – например, открывают пекарни, создавая микс-формат из ритейла и HoReCa и при этом предлагая товары по ценам дискаунтеров. Пока на рынке, помимо крупных сетей, мы видим множество интересных форматов, например, специализированных магазинов, в которых продается исключительно молочная продукция. В Новосибирске есть несколько сетей, включающих примерно 170–200 точек, специализирующихся на выпечке. Магазины «от производителя» тоже внесут свою лепту во фрагментацию рынка.

Подытоживая – безусловно, консолидация оказывает сильнейшее влияние на розничный рынок, однако говорить о грядущем доминировании какого-либо одного формата пока не приходится. На сегодняшний день розничная индустрия отличается мультиформатностью.

В следующей части Круглого стола участники затронут вопросы регулирования.